blog
Slide background

Slide background

Slide background

Slide background

Delegowanie uprawnień

Specjaliści powiadają, że delegowanie uprawnień „to sztuka przekazywania innym pracy do wykonania, tak by zharmonizować obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność”. Zarówno szefowie jak i podwładni zdają sobie zazwyczaj sprawę z tego, że sposób, w jaki następuje delegowanie uprawnień kształtuje kulturę organizacji i ma fundamentalne znaczenie dla jej funkcjonowania.

Chociaż każdy menedżer posiada pewne doświadczenie w tym zakresie, warto skonfrontować własne intuicje z klasycznymi zasadami:

1. Aby organizacja sprawnie wykorzystała swoje zasoby, „obowiązek wykonania określonych zadań powinien być nałożony na najniższy kompetentny szczebel w organizacji”. Z punktu widzenia efektywności funkcjonowania firmy możemy bowiem powiedzieć, że kompetencja oznacza „zdolność do wykonywania działań przy takim poziomie umiejętności, który jest wystarczający dla osiągnięcia pożądanego efektu”.

2. „Aby poszczególne osoby w organizacji mogły skutecznie wykonać przydzielone im zadania muszą uzyskać odpowiednie do tego uprawnienia”. Delegowanie uprawnień musi sprawić, że członkowie organizacji uzyskają „władzę” potrzebną do wykonania przydzielonych im obowiązków. Nie możemy wymagać realizacji zadań od pracowników przeżywających uczucie niepewności w zakresie swych pełnomocnictw oraz wsparcia, gdy to konieczne, ze strony osoby, która „wydała delegację”.

3. Koniecznym elementem delegowania obowiązków i uprawnień jest odpowiedzialność pracownika za wyniki. Dzięki niej przyjmujący obowiązki mogą być nagradzani lub karani za sposób wykonania zadania. Każdy pracownik otrzymujący „delegację uprawnień” powinien dobrze znać poziom stawianych mu wymagań. Nie inicjujmy więc sytuacji, w których pod wpływem bieżących potrzeb ktoś dobrowolnie przyjmuje na siebie obciążenia bez wyraźnego przypisania mu zakresu odpowiedzialności. To może być doraźnie wygodne dla menedżera, lecz prędzej czy później wywoła konflikt i frustrację.

4. Zasada szczeblowości zwraca uwagę na bezwzględny wymóg istnienia wyraźnej i powszechnie zrozumiałej linii podporządkowania przechodzącej ze szczebla na szczebel.

Podane reguły doprowadzą do właściwego zrozumienia:

  • Co trzeba zlecić?
  • Komu można delegować uprawnienia?
  • Dlaczego akurat tej osobie?
  • Kto w organizacji może delegować uprawnienia?
  • Przed kim ponosi się odpowiedzialność?
  • Jak należy wykonywać zleconą pracę?
  • Do kiedy ma być wykonana?

5. Ustalając linię podporządkowania należy pamiętać o kompletności delegacji, tj. eliminować sytuację pojawienia się luki zadaniowej. Z drugiej strony nie dublujmy delegacji, aby to samo zadanie nie było niepotrzebnie wykonywane przez dwie lub więcej osoby czy grupy.

6. Unikajmy nakładania bezpośredniej odpowiedzialności za to samo zadanie na więcej niż jedną osobę. Zlecajmy zadania pojedynczym osobom, nigdy zbiorowo. Jest przecież rzeczą praktycznie niemożliwą rozliczyć grupę z odpowiedzialności.

7. Przestrzegajmy zasady jedności rozkazodawstwa, wg której „każda osoba w organizacji powinna podlegać bezpośrednio tylko jednemu przełożonemu”.

8. Nie powierzajmy innym:

  • zadań, za które bezpośrednią odpowiedzialność przypisują nam regulaminy instytucji
  • kwestii personalnych: oceny, selekcji, odpowiadanie na skargi bezpośrednich podwładnych itp.
  • spraw związanych z obdarzonym nas zaufaniem, wymagających naszej dyskrecji, rozwiązywania konfliktów itp.

Można wyróżnić kolejne stopnie delegowania uprawnień przez kierowników ze względu na stopień zaufania i samodzielności pozostawionej pracownikowi (od najwyższej od najniższej).

Stopnie te wyrażają się w powiedzeniach:

  1. „Działaj – nie są potrzebne żadne dalsze kontakty ze mną.”
  2. „Działaj – powiadom mnie co zrobiłeś.”
  3. „Zbadaj problem – powiadom mnie, co zamierzasz zrobić; zrób to, chyba, że
  4. ci zabronię”.
  5. „Zbadaj problem – powiadom mnie, co zamierzasz zrobić; zaczekaj z działaniem, aż wyrażę zgodę”.
  6. „Zbadaj problem – przedstaw mi możliwe działania, argumenty za i przeciw każdemu z nich, przedstaw do mojej akceptacji jedno z rozwiązań”.
  7. „Zbadaj problem – przedstaw mi wszystkie fakty; podejmę decyzję, co należy zrobić”.
  8. „Zaczekaj aż Ci powiem”. (W tym przypadku nie ma delegacji, a ludzie czekają na Twoje decyzje i dyrektywy.)

Niedoświadczeni pracownicy otrzymują zazwyczaj delegacje odpowiadające poziomom 6, 5 lub 4-mu. Później „przechodzą” na wyższe stopnie.

Błędy w delegowaniu uprawnień sprawiają, że pracownicy:

  • są niepewni co do swojej odpowiedzialności
  • nie znają poziomu wymagań
  • mają niedostateczne pełnomocnictwa
  • czują się niedoceniani
  • byli niedostatecznie poinstruowani
  • nie mają swobody w podejmowaniu decyzji
  • dostają cząstkowe zadania nie rozumiejąc ich powiązania z całością
  • nie mają pola do osiągnięć i współzawodnictwa
Pamiętaj, że na przyszłą pracę Twoich podwładnych, gdy sami obejmą stanowiska menedżerskie będzie miał wpływ Twój obecny styl delegowania. Ludzie awansując zazwyczaj stosują styl delegowania, który był praktykowany wobec nich samych, nawet wówczas, gdy jako podwładni odczuwali jego dolegliwości i sami go krytykowali. Zastanów się, jak to wyglądało w przypadku Twojej własnej kariery zawodowej.

Autor: Andrzej Szóstak

Firma szkoleniowa Exbis – Napłoszek, Szopa, Szóstak Sp.J.

Proponujemy Państwu zintegrowane usługi szkoleniowe i doradcze na najwyższym poziomie.  Prowadzimy profesjonalne szkolenia miękkie dla firm i pracowników, szkolenia motywacyjne, szkolenia z komunikacji zespołowej oraz szereg innych szkoleń menadżerskich, dzięki którym zarządzanie zespołem będzie efektywne i przyniesie wymierne korzyści.

Realizujemy cykle szkoleń Exbis MBA - interdyscyplinarne szkolenia dla menagerów wszystkich szczebli. Opracowujemy strategie marketingowe, organizujemy warsztaty facylitacyjne. Nasze kompleksowe usługi skierowane są do firm, które pragną skorzystać z pomocy profesjonalnego zespołu na wszystkich etapach i w każdej dziedzinie rozwoju przedsiębiorstwa.

Zapraszamy do Exbis w Katowicach.

Aktualności EXBIS

Już niedługo nastąpi nowa odsłona naszej strony internetowej. Mamy nadzieję, że będzie bardzi [ ... ]

Czym jest coaching w roli menedżera❓Jak budować partnerstwo w relacji menedżer - pracow [ ... ]

    • kodeks_dobrych_praktyk
    • logo-SUS-2-0-PNG
    • logo_pifs_end_c09