blog
Slide background

Slide background

Slide background

Slide background

Stronnicze oceny … czyli, tak sądzisz jak będziesz sądzony

Skorzy do prowokującej przesady sceptycy powiadają, iż aby przewidzieć ocenę otrzymaną przez pracownika warto poznać raczej oceniającego niż ocenianego. Oczywiście rozsądek wyklucza odrzucenie procedur oceniania, zarówno bieżącego, „na co dzień” jak i bardziej sformalizowanego, okresowego, jako ważnego narzędzia humanistycznego kierowania ludźmi.

 

Wielu praktyków przyznaje zgodnie, iż  druckerowska koncepcja zarządzania przez cele, w której ocenianie pełni funkcje diagnozowania, korygowania i inspirowania pracowników, mimo przemykających mód i ekstrawaganckich objawień kolejnych guru „teorii zarządzania”, wciąż wydaje się jednym z najsolidniejszych pomysłów na budowanie efektywnej organizacji opartej na indywidualnym rozwoju umiejętnie zmotywowanych pracowników.

Potraktujmy jednak owo sceptyczne wyzwanie serio, tym bardziej, iż psychologowie i socjologowie od kilkudziesięciu już lat dowodzą, że jakość naszych ocen, bez względu na to, co sami sądzimy o własnym obiektywizmie, faktycznie bywa często niewysoka, a słabość ta okazuje się niezwykle trudna (jeśli w ogóle możliwa) do usunięcia. Pomijając bowiem ekscesy wyrachowanej stronniczości, w procesie oceniania aktywizuje się sporo mechanizmów psychologicznych, których wpływu nie jesteśmy świadomi, ich ujawnienie nie musi zaś automatycznie oznaczać, że potrafimy się przed nimi ustrzec. W tym przypadku bowiem, wbrew starożytnej formule Epikura, iż wiedza wyzwala, poznanie źródeł błędów nie zawsze samo w sobie staje się skutecznym lekarstwem. W momencie formułowania ocen obok czynników kulturowych i indywidualnych skłonności „prześladuje” nas bowiem… ewolucja. „Zaprogramowani” w jej trakcie do życia wśród innych, obdarzeni zostaliśmy naturalną skłonnością do oceniania nie po to jednak by niestrudzenie i bezstronnie dążyć do prawdy, lecz by nasza zdolność wartościowania zjawisk i ludzi (podejrzliwość?) zwiększała szanse przeżycia. Stąd np. magiczne znaczenie „pierwszego wrażenia”, dzięki któremu, bez względu na trafność, jesteśmy w stanie błyskawicznie sformułować strategie działania w kategoriach ataku, obrony lub współdziałania (choć w cywilizowanym życiu często nazywamy to przecież inaczej).

„Teoretyczne” reguły prawidłowo przeprowadzonej oceny sugerują zazwyczaj, iż powinna się ona skupiać na działaniach i efektach pracowników, a nie na ich charakterach zgodnie z złotą zasadą obiektywizmu „oddziel człowieka od problemu”. Jednak w praktyce nie potrafimy z „laserową” precyzją odciąć wpływu opinii o cechach i postawach konkretnej osoby od „czystej” waloryzacji jej dokonań. W konsekwencji więc np. pracownik mało skuteczny, lecz gorliwy może uzyskać lepszą ocenę niż efektywniejszy, lecz pozornie obojętny. Każdy z nas ma też swoje preferencje, wartości, które bardziej ceni od innych. Niektórzy menedżerowie wyżej punktują inicjatywę, inni zaś posłuszeństwo. Jak zatem będą wyglądały przeprowadzone przez nich oceny tego samego pracownika? Nadzieja, iż sformalizowane narzędzia ewaluacji stosowane np. podczas ocen okresowych całkowicie eliminują niedoskonałości subiektywizmu metody klinicznej (tak zwykło się nazywać, przez odniesienie do praktyk lekarskich, uogólnianie „w głowie” cząstkowych ocen prowadzonych bez precyzyjnej formuły) jest niestety nieuzasadniona. W tych przypadkach zresztą obok nadmiernego zawyżania lub obniżenia oceny znacznie częściej występuje błąd tendencji centralnej. Uśrednianie polegające na unikaniu ocen skrajnych ma nas zabezpieczyć przed popełnieniem zbyt dużej pomyłki i przynajmniej w przypadku części menedżerów zagwarantować pewien komfort psychiczny podczas nie lubianego procesu okresowego oceniania. Nie trzeba też szczególnej przenikliwości by dostrzec, że na charakter ocen olbrzymi wpływ ma stan emocjonalny oceniającego. Wiemy przecież, że ludzie w dobrym nastroju lepiej oceniają innych. Przyczyną jest emocjonalna selekcja informacji, dobry nastrój sprzyja zwracaniu większej uwagi na informacje pozytywne, w złym preferujemy informacje negatywne. Rzecz nie dotyczy jedynie bieżących danych. Oceniający po prostu łatwiej aktywizuje i wydobywa z pamięci informacje zgodne z jego aktualnym nastrojem. Wielu z nas zapewne doświadczyło wzrostu satysfakcji z życia i złagodzenia nastawienia do innych w pogodny poranek. Nie powinno to prowadzić do wniosku, że ocenianie pracowników podczas jesiennej słoty jest metodologicznym błędem, choć nie bez podstaw jest sugestia, iż dla ocenianych byłoby zapewne lepiej aby nastąpiło to podczas wyjątkowo pięknego lata, tuż przed atrakcyjnym urlopem szefa. On sam natomiast powinien wyjątkowo ważne i ryzykowne dla siebie decyzje odłożyć raczej na neutralny emocjonalnie moment.

Zatrważające okazuje się podejrzenie, iż różnorakie niedoskonałości pojawiają się nawet w trakcie ocen dokonywanych na salach sądowych, a więc w miejscach, których dostojeństwo ufundowane jest na rygorystycznej bezstronności i kulcie „faktów”. W przeprowadzonych przez amerykańskich badaczy doświadczeniach pięćdziesięciu sędziów federalnych orzekając indywidualnie o kilkudziesięciu sprawach ferowało uderzająco różne wyroki (rozpiętość między najsurowszą i najłagodniejszą karą – brak zgody w tym zakresie uznano raczej za regułę niż wyjątek!), inne badania ujawniły, iż wysokość orzeczenia bywa uzależniona od dostępności informacji o wcześniejszym zachowaniu i cechach sądzonych, zdarza się więc dopasowywanie interpretacji dowodów do z góry przyjętych hipotez (podobnie postępują nauczyciele: surowiej oceniane są błędy, gdy pojawią się na początku sprawdzanej pracy, niż na jej końcu – przyjmowana podczas sprawdzania wstępna pozytywna hipoteza na temat jakości wypracowania wpływa następnie na złagodzenie osądu później dopiero rejestrowanych błędów ucznia). W przypadku sędziów nie bez znaczenia okazała się też kolejność rozpatrywania spraw w dwóch ciągach złożonych z tych samych przykładów: rozpoczynając od poważniejszych przestępstw, w kolejnych sprawach dotyczących mniej znaczących występków sędziowie ferowali surowsze wyroki od swych kolegów, którzy zaczynali od rozpatrywania lżejszych wykroczeń (ci zresztą postępowali odwrotnie karząc łagodniej od wcześniej wspomnianych jurystów coraz poważniejsze wykroczenia). Na powstanie tej tendencji, którą możemy nazwać „efektem pierwszeństwa” decydujące znaczenie, jak należy przypuszczać, miało swoiste „zakotwiczenie” sędziów przy wcześniej podjętych ocenach i kreowany w ten sposób „stan ducha” orzekających. Psychologowie analizujący procedury oceniania i podejmowania decyzji wykazali również niewiele pobłażliwości dla swych kolegów klinicystów: w jednym z eksperymentów analizujących diagnozy zaburzeń psychicznych trafność orzeczeń psychiatrów nie była znacząco lepsza od diagnoz stawianych przez ich sekretarki! Zresztą bywa znacznie gorzej: studiując analizy rynkowe trafiamy na przypadki celniejszych prognoz zwykłych konsumentów od przewidywań ekspertów od marketingu. Intuicja wygrywa wówczas z … nadmiarem i sposobem wykorzystania specjalistycznej wiedzy (w tej dziedzinie często niestety, przyznajmy ze skruchą, pseudowiedzy). Cóż zatem sprowadza nasz obiektywizm na manowce?

Zebraliśmy istotne źródła stronniczości związane z procesem percepcji pracowników przez przełożonych, współpracowników lub klientów, niektóre z nich posiadały już w literaturze psychologicznej sugestywne, metaforyczne nazwy, innym nadaliśmy je sami.

Efekty „aureoli”, „diabolo” i „Mateusza”

W latach dwudziestych (poprzedniego stulecia) znakomity amerykański psycholog Edward Thorndike zwrócił uwagę na sposób oceniania oficerów przez przełożonych. Zauważył wówczas, że jeśli ktoś spostrzegany jest w pewnej dziedzinie pozytywnie, ulegamy pokusie by przypisywać mu pozytywne charakterystyki również w innych obszarach działalności. Korelacja ta jest tak silna, iż bywamy przekonani, że cechy te rzeczywiście zaobserwowaliśmy w „naturze”. Gdy zatem człowiek robi wrażenie zdyscyplinowanego, ludzie przypiszą mu zapewne również kompetencję, dobrą wolę, sumienność i uczciwość. Rozważmy przykład: zazwyczaj pracownicy awansują na stanowiska menedżerskie ponieważ sprawdzili się w „konkretnej robocie” – zakłada się zatem, że doskonały monter będzie świetnym kierownikiem brygady. Dzięki efektowi aureoli realizujemy potrzebę posiadania spójnego i wyrazistego obrazu innych osób. Wielokrotnie potwierdzano, iż szczególnie skuteczną „aureolę” powołuje atrakcyjność fizyczna zwiększając szanse na zatrudnienie lub awans. Łatwo sprawdzić, ze osobom atrakcyjnym chętniej przypisujemy serdeczność, wrażliwość, towarzyskość a także inteligencję (oczywiście poza przypadkami, gdy frustracje i kompleksy oceniającego odwracają tę tendencję!). Niezwykle często zdarza się, że ludzie o powabnej powierzchowności są łagodniej karani od osób nie posiadających atrybutów urody (dotyczy to również wyroków sądowych!). Rewersem zasady „aureoli” okazuje się „efekt diabolo”: rejestracja nieakceptowanej cechy sprawia, że możemy ocenianej osobie „dopisać” inne, tym razem już nie obserwowalne negatywne właściwości. Tendencją nawiązującą do swoistego etykietkowania ocenianych osób jest również zarejestrowany przez Roberta K. Mertona „efekt Mateusza” (org. Matthew Effect – Mertona inspirował fragment ewangelii dotyczący nierówności posiadania). Krytycznego socjologa zastanowił m.in. wpływ oligarchicznej struktury świata uczonych na jakość recenzji dokonań naukowych: ta sama praca podpisana nazwiskiem cenionego badacza uzyskiwała uderzająco wyższą ocenę od wyceny jej znaczenia, gdy autorem miał być nieznany naukowiec. Liczne obserwacje dowodzą funkcjonowania „efektu Mateusza” poza kontekstem nauki: znajomość wcześniejszych ocen miała, jak widzieliśmy wcześniej znaczenie dla orzeczeń sędziów, dowiedziono, iż decyduje także o wyborze konkurencyjnych projektów lub nastawieniu podczas okresowych ocen pracowników. Mamy na myśli sytuacje, gdy na naszą percepcję kształtuje nobilitacja przeszłości: pracownik uczynił coś waloryzowanego pozytywnie lub negatywnie, a my pozwalamy, by wrażenia jakie odczuwaliśmy w momencie tych wydarzeń zdeterminowały jego aktualną ocenę. Swoistym odwróceniem tego zjawiska jest „efekt świeżości”, mechanizm reagowania, który można przekornie nazwać schematem „wreszcie się wydało”: tym razem na naszą ocenę wpływają niedawne wydarzenia przesłaniające to, co następowało wcześniej. Zdarzenia współczesne dominują wówczas w naszym umyśle nad obrazem przeszłości.. W rozsądnie kontrolowanym procesie oceny to, co wydarzyło się pół roku temu musi być zatem traktowane z równą uwagą, jak to, co zaszło w poprzednim tygodniu.

„Efekt Mateusza” stawia więc przed nami niepokojący problem rozstrzygania w jakim stopniu o ocenie jakości wytworów decydują jego merytoryczne walory, w jakim natomiast marka wykonawcy. Negatywna, jak ją określali komentatorzy, rola audytorów Andersena w katastrofie finansowej amerykańskiego koncernu energetycznego Enron sprowokowała opinie, iż pozycję firm konsultingowych słynnej Wielkiej Piątki buduje raczej precyzyjnie skonstruowana i kosztowna promocja niż poziom świadczonych usług. Jednakże, choć również polscy klienci miewają zastrzeżenia do produktów renomowanych firm konsultingowych, pochopne opinie same przecież ufundowane mogą być na błędzie oceny: wyniesieniu spektakularnych, choć pojedynczych przecież przypadków do rangi ogólnej charakterystyki.

Schemat złudzenia „a nie mówiłem”, czyli mądrość oceniającego przed i po wydarzeniu

Mechanizm ten, którego opis również zawdzięczamy przenikliwym analizom Mertona, socjologowie nazywają „samospełniającym się proroctwem”. Polega on na bezwiednym „wymuszaniu” na rzeczywistości stanu, który wcześniej założyliśmy jako realny w naszych opiniach i ocenach. Być może, gdyby nie owe wyobrażenia o przyszłości, stan o którym orzekały w ogóle by nie wystąpił. Jednym słowem chodzi tu o „twórczy” wpływ naszych proroctw i oczekiwań na późniejszy bieg wydarzeń. W przypadku relacji z pracownikami przebieg wspomnianego zjawiska może być następujący: jeżeli zakładam, że ludzie, z którymi mam do czynienia, będą zachowywać się w pewien określony sposób, to jest bardzo prawdopodobne, że moje postępowanie wobec nich sprawi, że rzeczywiście będą się oni tak właśnie zachowywali. Gdy więc z góry założymy, że podwładni są leniwi, unikają odpowiedzialności i nie zrobią nic z własnej inicjatywy zapewne nie damy im wielu sposobności do wykazania się pozytywnymi cechami, a przebieg ich kariery potwierdzi nasze „proroctwo”! Rozległe już dziś doświadczenia z wprowadzeniem systemu zarządzania przez cele wskazują, iż aplikacja ta udaje się wyłącznie w firmach, których menedżerowie skłoni są podzielać optymistyczne pogląd na temat potencjału zawodowego swoich podwładnych.

Fenomen samospełniającego się proroctwa dotyczy opinii poprzedzających wykreowane przez nie zjawiska, jednak złudzenie wyrażone w formule „wiedziałem, że tak będzie” wiąże się z innym jeszcze typem sytuacji, mianowicie z wyrażaną już post factum sugestią o możliwości wcześniejszego przewidzenia nieuchronnych, jak wtedy sądzimy, wydarzeń. Zdarza się wszak nierzadko, iż zapominając o wcześniejszej ignorancji nabieramy przekonania, iż to, co się zdarzyło nie było dla nas niespodzianką. Postfaktyczne złudzenie gloryfikujące rzekomą przenikliwość z jaką przewidywaliśmy negatywne skutki staje się w konsekwencji przyczyną nadmiernie surowych ocen wobec autorów nietrafionych decyzji. Mechanizm ten, dodajmy, łączy się często z schematem „to przez niego”, czyli zabiegiem poszukiwania „kozła ofiarnego”. Sytuacja ta bowiem znakomicie sprzyja obwinianiu innych za nasze problemy. Mechanizm ten polega na przenoszeniu frustracji z prawdziwego źródła, którym bywamy sami lub lubiane przez nas osoby na wygodny obiekt, jakim staje się człowiek uchodzący wówczas za względnie słabego i nie mogący się już „odegrać”. Kolejny schemat wyrażony w formule „sam sobie winien” umożliwia postrzeganie nieszczęśnika jako wyłącznego sprawcy swego losu. Rozumowanie: pracownik, który źle wywiązał się z nadmiernych zadań, mógł przecież zaprotestować, gdy mu je powierzano, to swoiste obwinianie „ofiary” za ułomny styl zarządzania jej zwierzchnika.

„Moi ludzie, czyli sami swoi”

Osoby wywodzący się z własnej grupy lub bliższego otoczenia mogą być oceniane pozytywniej niż „inni”. „Ciebie znam, ale tamci…”: funkcjonowanie tego mechanizmu sprawia, iż pracownicy, z którymi spotykamy się częściej mogą się wydawać sympatyczniejsi i bardziej kompetentni. Brak psychicznej dostępności wizerunków osób rzadziej spotykanych sprawia, iż ostrożni oceniający, mogą je lokować w kategorii „przeciętni”. Czasem oceny zdominowane są przez swoisty „patriotyzm organizacyjny”. Jako konsultanci analizujący reakcje pracowników łączących się instytucji zauważamy zwykle utrzymywanie się przez pewien czas po dokonaniu fuzji przekonania o wyższości ludzi z „mojej dawnej firmy” nad tymi „stamtąd”. W istocie cechuje nas bowiem wyraźna tendencja do faworyzowania osób podobnych do nas. „Fajny facet” to przeważnie ktoś w kim, w znaczącej kwestii, zauważamy własne odbicie. Wbrew popularnemu powiedzeniu to nie „przeciwieństwa” się przyciągają – jest raczej odwrotnie. Wydaje się, że tą zasadę pojął każdy sprawny lizus! Istotne są również przyzwyczajenia, subtelna dyskryminacja płci, wieku, typu fizjonomicznego Nietrudno zauważyć, iż asertywność na ogół wyżej jest oceniana u mężczyzn niż u kobiet. Dla wielu menedżerów zaskoczeniem okazuje się też podatność na zmianę niektórych starszych wiekiem pracowników, których zwyczajowo już wyklucza się z grona entuzjastów procesów innowacyjnych. Z drugiej strony, ponieważ nowi pracownicy nie są zazwyczaj wierną kopią dotychczasowego typu pozytywnie wartościowanego podwładnego, bywa, iż trudno nam zaakceptować fakt, iż tę samą pracę można wykonywać inaczej, choć równie skutecznie. Stwierdzenie, iż negatywne nastawienie może mieć wpływ na obiektywizm oceny jest zresztą powszechnie uznanym banałem. Mniej trywialne są w tej dziedzinie obserwacje na temat sympatii lub przyjaźni. Zauważamy bowiem nierzadko, iż skłonność do wysokiego, w stosunku do innych, oceniania zaprzyjaźnionych osób dotyczy przede wszystkim kwestii niezbyt dla nas znaczących, w dziedzinie niezwykle ważnej dla naszej własnej samooceny pojawia się tendencja, by zaniżać ocenę ich osiągnięć i umiejętności. Zjawisko to łatwo nam przy tym racjonalizować, wystarczy uznać, że przyjaciel w takim przypadku potraktowany został surowiej, gdyż chcemy świadomie minimalizować wpływ naszych uczuć na rzetelność oceny.

Beneficjenci i ofiary kontekstu

Nikogo nie trzeba przekonywać, że ramy sytuacyjne w jakich dokonuje się ocenianie posiadają potężny wpływ na jego wyniki. Choć zazwyczaj trudno się do tego przyznać wielu ludzi z trudem potrafi wymknąć się środowiskowym poglądom dostarczającym hipotezy interpretacyjne dzięki którym „ekonomicznie”, bo bez wysiłku wyrabiamy sobie zdanie na przeróżne tematy. Tego rodzaju konformizm jest również najprostszym środkiem podtrzymania pozytywnej opinii innych o naszej zdolności osądu, a zarazem miarą potwierdzenia przynależności do grupy wyznającej „prawidłowe” poglądy. Ponieważ wpływowi członkowie zespołów stają się swojego rodzaju strażnikami prawomyślności szczere uznanie dla nie lubianego kolegi poprzedza czasem swoiste szacowanie ryzyka. Nie tylko zjawisko samospełniającego się proroctwa lecz również ekwilibrystyka interpretacyjna pozwala, jak wcześniej wspomnieliśmy, odpowiednio szacować i dopasowywać „dowody” do wcześniejszych hipotez. Inicjatywa w działaniu może więc uchodzić za wybujały indywidualizm, karierowiczostwo lub zdolność realizacji śmiałych wizji. Oczywiście obok początkowego nastawienia o wyborze interpretacji decydują też konsekwencje ocenianych działań i cech. W ten sposób skłonność do rozważania podczas podejmowania decyzji wszystkich „za i przeciw” okazać się może roztropnością bądź czarnowidztwem.

W analizie procesów oceniania nie wolno zlekceważyć znaczenia punktów odniesienia względem których szacuje się wartość obiektów. Ponieważ trudno mówić o wartości jakiegoś zjawiska czy człowieka „samego w sobie” porównania z innymi nabierają decydującego znaczenia. Analizując liczne badania możemy potwierdzić opinię, iż „wytwory (wypowiedzi, prace, wyniki) otrzymują noty zawyżone, jeśli występują po wytworach bardzo słabych, a zaniżone, jeśli poprzedzały je wytwory bardzo dobre”.

Podczas rozmów oceniających można również popełnić błędy polegające na niewłaściwym rozłożeniu akcentów, co spowoduje niewłaściwe zrozumienie naszych intencji. W praktyce zarządzania cele oceny zwykliśmy sprowadzać do następujących funkcji:

  • korekcyjnej – poprawa tego, co obecnie niewłaściwe.
  • stabilizującej – zachęta do kontynuowania tego, co wykonywane jest właściwie.
  • rozwojowej – określenie, do czego oceniany powinien zmierzać w przyszłości.

W procesie sprawnego zarządzania wspomniane funkcje oceny powinny być umiejętnie zharmonizowane: zbyt duży nacisk położony na funkcję korekcyjną sprawi, że rozmowa oceniająca przybierze dyscyplinarny charakter, skupienie się przede wszystkim na aspekcie stabilizującym nie będzie zapewne zawierać zbyt wiele elementów motywujących do większego wysiłku, nadmierne eksponowanie funkcji rozwojowej może natomiast rodzić poczucie niedoceniania dotychczasowych wysiłków pracownika lub rozbudzać nadmierne oczekiwania wobec przyszłości (np. awansu).

Opisane błędy i tendencje w ocenianiu nie powinny nas przekonać, że bezstronna ocena jest całkowicie niemożliwa. Zapewne skłonią nas raczej do większej ostrożności i lepszego przygotowania oraz głębszej refleksji nad dotychczasową opinią o własnym obiektywizmie. Pamiętając o opisanych pułapkach warto wszak przed dokonaniem oceny zdobywać opinie innych osób: współpracowników, klientów, członków innych zespołów, innych menedżerów. Podejście to przypomina metodę zwaną „oceną 360-stopniową”.

Autor: Andrzej Szóstak

Firma szkoleniowa Exbis – Napłoszek, Szopa, Szóstak Sp.J.

Proponujemy Państwu zintegrowane usługi szkoleniowe i doradcze na najwyższym poziomie.  Prowadzimy profesjonalne szkolenia miękkie dla firm i pracowników, szkolenia motywacyjne, szkolenia z komunikacji zespołowej oraz szereg innych szkoleń menadżerskich, dzięki którym zarządzanie zespołem będzie efektywne i przyniesie wymierne korzyści.

Realizujemy cykle szkoleń Exbis MBA - interdyscyplinarne szkolenia dla menagerów wszystkich szczebli. Opracowujemy strategie marketingowe, organizujemy warsztaty facylitacyjne. Nasze kompleksowe usługi skierowane są do firm, które pragną skorzystać z pomocy profesjonalnego zespołu na wszystkich etapach i w każdej dziedzinie rozwoju przedsiębiorstwa.

Zapraszamy do Exbis w Katowicach.

Aktualności EXBIS

Już niedługo nastąpi nowa odsłona naszej strony internetowej. Mamy nadzieję, że będzie bardzi [ ... ]

Czym jest coaching w roli menedżera❓Jak budować partnerstwo w relacji menedżer - pracow [ ... ]

    • kodeks_dobrych_praktyk
    • logo-SUS-2-0-PNG
    • logo_pifs_end_c09