blog

Do przodu! … czyli zmiana kulturowa organizacji

Wprowadzanie zmiany w organizacji, to nie tylko wdrażanie nowych technologii, procedur wykonawczych, struktur, modyfikacje logistyczne itp., lecz przede wszystkim oddziaływanie na ludzi tworzących organizację – ich przekonania, postawy, wartości, zachowania.

 

Ogólnie rzecz biorąc, ze zmianą można poradzić sobie na dwa sposoby:

  • reagować na już istniejące symptomy wymuszające zmianę
  • wprowadzać program zmiany zaplanowanej.

Reagowanie najczęściej sprowadza się do doraźnych modyfikacji mających rozwiązać codzienne, rutynowe problemy. Normalne funkcjonowanie firmy czy zespołu ulega wtedy na ogół nieznacznym zaburzeniom.

Wprowadzanie zmiany planowanej dotyczy głębszych przeobrażeń o większym zasięgu i długotrwałych skutkach. Wymaga nie tylko zastosowania nowej technologii, sposobu postępowania czy procedury, ale także stworzenia specyficznej roli osoby odpowiedzialnej za proces wprowadzenia zmiany. Taką osobę nazywamy agentem zmiany lub liderem transformacyjnym. Jest nim zwykle jeden z wyższych menedżerów, osoba o utrwalonej pozycji w organizacji, reprezentująca jej kluczowe wartości lub, alternatywnie, agentem zmiany można uczynić konsultanta z zewnątrz, co zalecane jest zwłaszcza przy długotrwałych i kompleksowych programach zmian.

Kadra zarządzająca może aktywnie wpływać na innowacyjność i wprowadzanie zmian w organizacji poprzez szereg działań:

  1. Wypracowanie wizji, która będzie podzielana przez członków organizacji
  2. Zakomunikowanie potrzeby zmiany, która umożliwi firmie funkcjonowanie w warunkach wzmożonej konkurencji
  3. Określenie jakie przekonania, wartości, normy, typy struktur czy procedury muszą ulec zmianie, aby nowe podejście powiodło się
  4. Stworzenie członkom organizacji możliwości pracy w środowisku charakteryzującym się wymianą idei i elastycznością działania
  5. Stała komunikacja firmy z otoczeniem, gromadzenie informacji na temat innowacji pochodzących z zewnątrz i rozpowszechnianie ich w organizacji
  6. Polityka kadrowa zmierzająca do przydzielenia odpowiednim osobom zadań innowacyjnych. Pracownicy powinni być na bieżąco szkoleni
  7. Nagradzanie skutecznych innowacyjnych działań i wysiłku pracowników
  8. Zapewnienie, że kierunek zmian w kulturze organizacyjnej wzmacnia pożądane zmiany w podejściu strategicznym.

Swoiste współistnienie formalnych czynników zarządzania i funkcjonowania zespołu jako specyficznej ludzkiej subkultury – „plemienia korporacji” może wnieść element bezpośredniego oddziaływania na zmianę kultury organizacyjnej. T.E. Deal i A.A. Kennedy proponują, na podstawie analizy badanego przez siebie przypadku, zastosowanie następujących kroków:

  • Ustanów bohatera odpowiedzialnego za wprowadzaną zmianę – najlepiej postać otoczoną legendą, która ma jasno określoną wizję zmiany.
  • Rozpoznaj i ukaż faktyczne zagrożenia pochodzące z zewnątrz. Tylko istnienie realnych zagrożeń dla obecnego status quo uzasadnia potrzebę zmiany kultury.
  • Uczyń rytuały przejścia kluczowymi elementami zmiany. Rytuały takie pomogą ludziom „pogrzebać i opłakać” dawne przekonania i nawyki, przygotują grunt pod zasiew „nowego”.
  • W okresie przejściowym zastosuj trening wprowadzający ludzi w świat nowych wartości i nawyków postępowania.
  • Zaangażuj szamanów z zewnątrz. Oprócz działań menedżerów – agentów zmiany, konsultant zewnętrzny wnosi element „magii” stanowiącej psychiczne wsparcie wysiłków i ich uzasadnienie.
  • Ustanów namacalne symbole wprowadzanych kierunków działania.
  • Zwracaj uwagę na poczucie bezpieczeństwa w okresie przejściowym: zredukowany menedżer czy pracownik może rychło stać się w oczach załogi bohaterem-męczennikiem starego porządku.

Koncepcja Deala i Kennedy’ego, w której metafora organizacji jako kultury doprowadzona została do ekstremalnej postaci, opiera się na uznaniu siły oddziaływania głęboko zakorzenionych potrzeb człowieka do podkreślania swoich związków z grupą, utwierdzania jej tożsamości rytuałem i symbolami. Zręczna manipulacja tymi elementami może zatem pomóc w modyfikacji zachowań w pożądanym kierunku.

Jedną z przyczyn porażki przy wprowadzaniu nawet bardzo dobrze zaplanowanej i przemyślanej strategii jest występowanie w organizacji takiego typu kultury, który nie stwarza klimatu sprzyjającego zmianie. Dlatego planując zmianę należy zadać sobie pytanie, czy zastana kultura organizacyjna na nią pozwoli oraz jak zmiana wpłynie na poszczególne elementy tej kultury. Niezależnie od zaawansowania technologicznego i posiadanych zasobów zmiana kulturowa jest procesem długotrwałym a jej precyzyjny przebieg trudny do przewidzenia. Przykładowo, gdy Deutsche Bank przejmował hiszpański bank Banesto de Madrid, analitycy zakładali, że proces przystosowania do niemieckich standardów pracy będzie trwał około trzech lat. Rychło okazało się, iż zajmie to co najmniej osiem lat i realistyczne plany muszą to uwzględnić.

Zatem dopasowanie wartości kierujących postępowaniem pracowników do wartości kultury organizacyjnej tworzonej w trakcie zmiany jest jednym z warunków jej dalszego funkcjonowania. Całkowita niezgodność obu elementów (jednostkowego i korporacyjnego) może być powodem załamania się procesu zmiany. Gdy, np. firma wymaga daleko posuniętego konformizmu, kładąc nacisk na wydajność i ścisłą kontrolę, a jednostka kieruje się niezależnym sądem, dąży do realizacji własnej osobowości i ceni duży zakres autonomii, efektem będzie zapewne niewielkie zaangażowanie ze strony pracownika. Będzie on, być może, stawiał się do pracy, ale wykonywał minimum niezbędnych obowiązków, a nawet sabotował pewne działania. Nie nastąpi tu internalizacja celów i wartości firmy, czyli uznanie ich przez pracownika za swoje własne. Będzie to akceptacja wymagań jedynie na drodze ulegania pod przymusem ekonomicznym (obawa przed utratą miejsca pracy).

Agent zmiany musi mieć szeroką, wykraczającą poza samą firmę, perspektywę widzenia. Rozpowszechnione w szerszym społeczeństwie wartości, tworzące specyficzny klimat kulturowy danego kraju i danej epoki, mają istotne znaczenie dla pozycji rynkowej firmy (np. obecnie niewielkie są szanse firmy otwarcie sprzeniewierzającej się wartościom „ekologicznym”), a także dla przewidzenia pewnych zachowań i reakcji pracowników.

Autor: Bogdan Siewierski