blog

Liderzy przedsiębiorczości , czyli „duch innowacji” w firmie

Przedsiębiorczość w nowoczesnym rozumieniu to nie tylko gotowość podejmowania nowych inicjatyw, lecz przede wszystkim umiejętność wprowadzania innowacji w istniejących systemach, zdolność wczesnego zauważania konieczności wprowadzania zmian i postrzegania ich jako „okazji”.

 

W firmach, w których dominuje duch przedsiębiorczości najcenniejszym osiągnięciem jest więc chłonność na innowacje i pożądanie nowych rzeczy w całej organizacji.

BARIERY i OGRANICZENIA

Wielu menedżerów przekonuje się, że budowanie kultury przedsiębiorczości ukierunkowanej na przekształcenie starych struktur i zaszczepienie ducha zmiany nie jest zadaniem prostym. Zdaniem analityków postępowaniu pracowników często towarzyszy w takich przypadkach rozpowszechnione przekonanie, że mimo zapędów innowacyjnych zarządów firm „tak czy inaczej”:

  • kolejne zmiany są tylko kamuflażem („Dyrektorzy muszą się wykazać”)
  • zmiany wynikają z niezrozumiałych dla przeciętnego pracownika rozgrywek „na górze”
  • „doświadczenie” uczy, że po okresie prób zmiany postępowania rzeczy wracają do poprzedniego stanu
  • podejmowanie ryzyka jest niewskazane i czasami można uniknąć trudnych decyzji
  • bezpieczeństwo zależy od sztuki dostosowania się, stąd rozsądnie jest poszukiwać aprobaty i formalnego zatwierdzenia możliwie jak największej liczby własnych działań
  • istnieje niewłaściwa proporcja między potrzebami organizacji, a potrzebami pracujących w niej ludzi
  • indywidualne podejście do rozwiązywania spraw wybiegające poza tradycyjne schematy działania zostanie raczej zignorowane lub skrytykowane niż nagrodzone; zmiany wymuszą rezygnację z istniejących przywilejów, nowe zaś wydają się mgliste i niepewne.

Zatem, nie negując czynnika ekonomicznego i technologicznego, wprowadzanie zmiany w organizacji to przede wszystkim potrzeba oddziaływania na ludzi ją tworzących – ich przekonania, postawy, wartości, zachowania. Cechą łączącą wszelkie próby wprowadzania innowacji jest konieczność ich zakomunikowania pracownikom i udziałowcom, przekonania o słuszności podejmowanych kroków, przełamania oporów, przeszkolenia kadry czy wreszcie wyegzekwowanie efektywnej realizacji.

Powodzenie przedsiębiorczej organizacji zależy od wielu czynników. Jednym z najważniejszych są kwestie związane z personelem:

  • konsekwencja i systemowe podejście do wprowadzania nowych rozwiązań
  • umiejętności i postawy pracowników – ich zdolności do twórczego działania na szczeblu kierowniczym i wykonawczym
  • atmosfera w przedsiębiorstwie – rzecz podstawowa: czy jest atrakcyjna i przyjazna dla ludzi wykazujących skłonności do innowacji
  • postrzeganie zmiany jako pożądanego zjawiska, a nie przypadkowego zdarzenia czy zagrożenia
  • wysoki stopień zaangażowania kierownictwa w promowanie ludzi obdarzonych talentami innowacyjnymi.

Jest sprawą oczywistą, iż menedżerowie powinni określić w jakim stopniu ich firma jest instytucją przedsiębiorczą. Warto również ustalić nasz osobisty, faktyczny udział w kształtowaniu kultury innowacyjności. Doświadczeni konsultanci diagnozujący sytuację w przedsiębiorstwie zapytają przy tej okazji zapewne:

  • Czy Twoi szefowie i Ty sam świadomie wyszukujecie przedsiębiorczych ludzi wewnątrz organizacji i stwarzacie im warunki do rozwijania uzdolnień? Czy obecnie potrafisz wymienić przedsiębiorczych pracowników i stwierdzić jaka jest ich pozycja w firmie?
  • Czy Wasz system rekrutacji ukierunkowany jest na zatrudnianie ludzi przedsiębiorczych?
  • Czy Twoja firma może uchodzić za instytucję rzeczywiście atrakcyjną dla ludzi postrzegających okazje do zmian i ich wdrażania?[/li]
  • Czy można mówić o praktyce sprawowania patronatu nad przedsiębiorczymi pracownikami ? Czy jesteście skłonni zapewnić im ochronę, gdy sprawy mają niepomyślny dla nich obrót (np. występują negatywne reakcje niemobilnych kolegów i przełożonych)?
  • Czy istnieje tendencja do lokowania przedsiębiorczych ludzi w tych miejscach struktury organizacyjnej, w których będą mogli wywierać największy wpływ?
  • Czy realizujecie lub rozważacie zorganizowanie szkolenia w dziedzinie innowacji w celu intensyfikacji działalności nowatorskiej w firmie?
  • Czy dążycie do utrzymania przedsiębiorczego klimatu w firmie, tak by likwidować bariery i zachęcać ludzi przedsiębiorczych do pozostania takimi?
  • Czy szczególnie uzdolnieni i przedsiębiorczy pracownicy zwalniają się z Twojej firmy, by podjąć nowe i pełne rozmachu zadania gdzie indziej (może u konkurencji) ?
  • Czy można określić ile innowacyjnych pomysłów opracowano w waszej firmie w ciągu ostatnich (np. dwóch) lat? Na czym polegały, czy faktycznie miały znaczenie i kto był ich autorem? Czy się powiodły? Jeśli tak się nie stało, jakie były przyczyny?
  • Jeśli potrafisz krytycznie spojrzeć na firmę z pewnością poczujesz pokusę zastanowienia się nad własnym postępowaniem jako menedżer.

CZY JESTEŚ PRZEDSIĘBIORCZYM MENEDŻEREM ?

Socjologowie stworzyli katalog empirycznie potwierdzonych cech menedżera nastawionego na zmiany i innowację. Z badań wynika, iż przedsiębiorczy przywódca zazwyczaj wykazuje niezadowolenie z istniejącego stanu, tym samym dąży do wytworzenia w firmie nastroju podobnego do nieusatysfakcjonowania (czasem więc może być postrzegany jako postać destrukcyjna). W wyobraźni lidera zmian tworzą się scenariusze przyszłości, lecz nie są to scenariusze nieprzemyślane – w zmianie i nowych pomysłach dostrzega okazję, którą należy wykorzystać kalkulując ryzyko. Jego nerwy nie są wszak ze stali – w czasie wprowadzania zmiany przeżywa wahania nastrojów, na ogół jednak wykazuje imponujące opanowanie. Docenia wyobraźnię i talent innowacyjny u innych, potrafi motywować ludzi z wyobraźnią wykorzystując ich możliwości.

Osoba odpowiedzialna za „pracę na rzecz jutra” jako innowator zazwyczaj jest odważna, polega na własnych sądach (w ocenie ludzi i zdarzeń) i wierzy w swoje możliwości i pomyślne efekty – nie poprzestaje na tworzeniu wizji lecz nastawiona jest na działanie. Jest autorytatywna, choć nie można jej odmówić wrażliwości, dodatkowo sprawnie się komunikuje i negocjuje.

Nie trzeba dodawać, iż tak scharakteryzowane postacie bywają kontrowersyjne, współdziałanie z nimi nie odbywa się zatem bezkonfliktowo. Biografie wizjonerów wprowadzających istotne innowacje w warunkach oporu środowiska sugerują, iż wyzwania, przed którymi stanęli zmuszają często do autorytatywności i – paradoksalnie – swojego rodzaju dogmatyzmu. W warunkach ukształtowanej kultury przedsiębiorczości istotne jest jednak przyzwolenie na innowacyjność wszystkich członków zespołu. Przedsiębiorczy menedżerowie obserwowani przez badaczy kultur organizacyjnych dalecy są więc od kultywowania przekonania, iż wyłącznie im przypadła rola wysuwania nowych koncepcji i pomysłowych rozwiązań, zadaniem podwładnych jest zaś jedynie wdrażanie ich decyzji. Przedsiębiorczy menedżer potrafi w postępowaniu z nowatorskimi podwładnymi uzyskać właściwą równowagę między stopniem niezbędnej kontroli i wymaganiem efektywności podczas wykonywania bieżących zadań a swobodą prowadzenia przez nich innowacyjnej działalności. Posiadł cenną umiejętność kierowania pracownikami o nowatorskich skłonnościach bez nadmiernego ingerowania w ich pracę. Niezbędna okazuje się wówczas rozwinięta wyobraźnia psychologiczna, z badań cech charakterologicznych dowiadujemy się bowiem, że przedsiębiorczy podwładny nie tylko aktywnie zmierza do uzyskania swobody działania, lecz również elastyczność traktuje jako jeden z najważniejszych wymiarów kultury organizacyjnej, oponuje wobec tradycyjnych poglądów i skostniałych systemów wartości, krytycznie ocenia istniejące pomysły i rozwiązania, potrafi jednak umiejętnie postępować rozwiązując problemy w ramach istniejącego systemu. Bywa wrażliwy na krytykę, nie potrafi działać twórczo w otoczeniu tłumiącym inicjatywę, pedantycznie zorganizowanym lub nie dostrzegającym wartości nowych inicjatyw – wówczas może usunąć się na ubocze oczekując zachęty do zaangażowania ze strony rozsądnego przełożonego. Zauważamy, iż czasem bywa nieracjonalny; trudno taić, że ma złożony charakter – z natury poszukuje przygód, lubi nieplanowane działania lecz jest wnikliwy i zaradny. Myśli wielowątkowo, w nieco rozbiegany (choć sprzyjający twórczości) sposób, poszukuje wielu rozwiązań, być może spostrzeżemy, iż w procesie komunikacji przejawia nieco dramatyczne, teatralne maniery. Podwładny pragnie być dostrzeżony, zależy mu na uznaniu i zainteresowaniu środowiska, chce odnosić sukcesy w organizacji, dlatego przywództwo powinno być skupione w rękach prawdziwie przedsiębiorczych liderów, jednak innowacje muszą być realizowane przez „zwykłych ludzi”.

Jak powiada Peter Drucker: „… większość osób wprowadzających zmiany to pasjonaci, lecz ich codzienny trud jest zgoła nieromantyczny”.

Autorzy: Aneta Blukacz, Andrzej Szóstak