blog

Dyktatorzy i wizjonerzy – style przywództwa emocjonalnego

W każdej firmie na osobie lidera spoczywa szczególna odpowiedzialność za prowadzenie konsekwentnej polityki pro lub antymotywacyjnej  (to niestety smutna prawda — niektórzy menedżerowie zachowują się tak, jakby celowo starali się pozbawić podwładnych resztek wiary w siebie i chęci do pracy).

Skuteczność ich działań zależy od preferowanego przez nich stylu zarządzania.  Eksperci w dziedzinie zarządzania Daniel Goleman, Richard Boyatzis i Annie McKee odwołując się do koncepcji inteligencji emocjonalnej wyróżnili kilka typów menadżerów, których styl pracy został zanalizowany pod kątem motywacyjnej skuteczności.

Styl wizjonerski

Dzięki zdolności tworzenia porywających innych wizji lider — wizjoner posiada duża zdolność inspirowania i mobilizowania podwładnych. Nie tylko umie nakreślić cel działania, ale dzięki wysoko rozwiniętej empatii potrafi dostroić go do wartości wyznawanych przez współpracowników i podwładnych. Jego wiarygodność zagwarantowana jest przez szczerość (musi sam wierzyć w swoją wizję) i pewność siebie. Zaufanie podwładnych opiera się również na otwarciu kanałów informacyjnych — lider-wizjoner nie boi się konfrontacji z wątpliwościami swoich podwładnych.

Styl wizjonerski jest szczególnie przydatny w okresach transformacji, kiedy to organizacja musi dokonać głębokich zmian w swojej praktyce. Nie sprawdza się natomiast w sytuacji, kiedy wizjoner pracuje z grupą specjalistów bardziej doświadczonych niż on sam — może uzyskać etykietkę bujającego w obłokach marzyciela lub osoby nietroszczącej się o realizację bieżących zadań. Niebezpieczeństwa związane z tym stylem wiążą się również z koniecznością posiadania przez takiego lidera wysoko rozwiniętych kompetencji z zakresu EQ. Na przykład niedociągnięcia w zakresie empatii sprawią, że lider pozostanie sam ze swoimi ideami, niczym szalony naukowiec z popularnego filmu SF, ignorowany przez trzeźwo myślące otoczenie.

Styl trenerski

Lider, który koncentruje się na osobistym rozwoju swoich podwładnych, który poświęca dużo czasu na osobiste kontakty z nimi, który w komunikacji kładzie nacisk na dialog bez wątpienia stosuje styl trenerski.  Coach pomaga ludziom rozpoznać swoje mocne i słabe strony i dopasować do nich zawodowe aspiracje. Zachęca podwładnych do planowania z dużym wyprzedzeniem swojego rozwoju i pomaga im ułożyć realistyczny plan osiągnięcia swoich celów. Łączy w ten sposób osobiste cele pracownika z celami organizacji, co pozytywnie wpływa na długofalową motywację podwładnych. Wyznaczając pracownikowi ambitne zadania i tolerując drobne potknięcia występujące w trakcie ich realizacji rozwija w podwładnych inicjatywę i wiarę w siebie.

Styl trenerski gorzej sprawdza się w pracy z podwładnymi mniej ambitnymi lub wymagającymi ciągłego indywidualnego nadzoru. W pierwszym przypadku podnoszenie poprzeczki zamiast uskrzydlać będzie pracownika dodatkowo stresować, w drugim — rozmowy z podwładnym przekształcając się w ciąg pouczeń, nie tylko nie zbudują więzi emocjonalnej między pracownikiem a organizacją, ale skutecznie oduczą go samodzielności.

Istotną cechą stylu prawdziwie trenerskiego jest koncentrowanie się na długofalowych celach i aspiracjach pracownika. Menedżer skupiający się na celach krótkodystansowych np. wykonaniu planów sprzedażowych nie wytworzy więzi między pracownikiem, (który słusznie będzie podejrzewał przełożonego o instrumentalne traktowanie ich relacji) a firmą.

Styl afiliacyjny

Ludzie pracują w zespołach i ich wzajemne relacje determinują motywację i wyniki pracy. Nikt nie rozumie tego lepiej od lidera stosującego styl afiliacyjny. Skupia się on na dbaniu o harmonię i przyjazne relacje w grupie, podtrzymuje osobiste kontakty z pracownikami, tworząc tkankę łączną przyjaznych emocji spajających organizacje. Wychowuje pracowników lojalnych wobec firmy, podnosi morale, udrażnia kanały komunikacyjne, przywraca nadszarpnięte zaufanie wobec firmy. Można powiedzieć, że inwestuje w kapitał emocjonalny, który będzie można wykorzystać w trudnych i kryzysowych momentach. Stąd też styl afiliacyjny lepiej sprawdza się w czasach pokoju niż burzy. Dbałość o zachowanie miłej atmosfery może sprawiać, że w sytuacjach podbramkowych, kiedy potrzebne jest zdecydowane działanie i udzielanie konkretnych instrukcji lider afiliacyjny będzie mało skuteczny. Także, na co dzień, jeśli zaniedba wyważenia proporcji między tworzeniem przyjaznych relacji, a udzielaniem pracownikowi korygujących informacji zwrotnych spowolni jego rozwój zawodowy, co na dłuższą metę będzie działało demotywująco.

Reasumując — tworzenie dobrych relacji jest ważne i pożyteczne, ale musi być wsparte przez inne style zarządzania. Inaczej motywacja pracownika zwiędnie w zbyt dusznej, słodkiej i ciepłej, pozornie przyjaznej atmosferze. Obecnie niewielu pracowników akceptuje zawodową stagnację. Kto stoi w miejscu…

Styl demokratyczny

Lider demokrata dyskutuje z podwładnymi wszystkie istotne kwestie. Nie tylko zasięga ich opinii, ale w miarę możliwości stara się, aby zespół podejmował wiążące decyzje. Angażując podwładnych w proces decyzyjny automatycznie gwarantuje sobie wysokie zaangażowanie ludzi w realizacje wspólnie ustalonych celów. Niejako przy okazji tworzy w zespole atmosferę zaufania i wzajemnego szacunku. Bez wątpienia jest skuteczny w budzeniu motywacji pod kilkoma warunkami. Po pierwsze musi być naprawdę otwarty na informacje zwrotne także te niezbyt miłe. Blokowanie krytycznych komunikatów zamienia styl demokratyczny w farsę. Po drugie zaangażowanie w proces decyzyjny pracownicy muszą być wystarczająco kompetentni, z przyczyn oczywistych. Po trzecie trzeba uważać żeby nie utonąć w niekończącym się cyklu dyskusji i konsultacji. Kiedyś trzeba podjąć kluczową decyzję lub opracować strategię działania inaczej samemu prowokuje się katastrofę. A nic nie działa tak demotywująco jak porażka.

Lider – poganiacz

Lider, który równie dużo wymaga od siebie, jak i od pracowników. Który nie poprzestaje na dobrym, nieustannie goniąc za lepszym Lider, który obsesyjnie utrzymuje bardzo wysoki standard pracy — własnej i podwładnych. Który potrafi zastąpić pracownika — raz, może dwa razy, ale który nie będzie tolerował nikogo podchodzącego do pracy z mniejszym niż on zapałem i oddaniem. Czyż taki przywódca nie stanowi recepty na sukces firmy?

Lider — poganiacz świetnie sprawdza się na początku istnienia firmy, kiedy szybki wzrost jest warunkiem przetrwania i w gronie wysoko wykwalifikowanych specjalistów, kompetentnych i pełnych zapału, których świst bata poganiacza mobilizuje do tym szybszego biegu. Jednak przywódca nadużywający tego stylu może wywołać u podwładnych poczucie zbyt dużej presji. Nikt nie pracuje efektywnie słysząc cichutki głosik szepczący w głowie: „Choćbyś się nie wiem jak starał i tak nie będziesz dość dobry…”. Lider poganiacz zazwyczaj nie ma czasu na szczegółowe instrukcje (w końcu dobrzy fachowcy sami powinni znać niezbędne detale…), na tworzenie wizji porywających innych do działania, na zauważenie, iż to w końcu konkretni ludzie realizują tak hołubione przez poganiacza cele. Nieustanne przykręcanie przysłowiowej śruby, choć może zdziałać cuda na krótką metę, jako dominujący styl zarządzania niszczy morale i zabija motywację. Po obstrzałem artyleryjskim nieustannie rosnących wymagań pracownicy w końcu starają się tylko przetrwać.

Liderzy — poganiacze mają tendencję do wymuszania na podwładnych ciągłego pozostawania w fazie pierwsze — wysokiego napięcia i wysokiej energii. Niestety, ludzie to nie pluszowe króliczki z reklamy wysokowydajnych baterii. Od czasu do czasu potrzebują przerwy. Okresy ładownia akumulatorów czy spokojnego stanu gotowości można natomiast skutecznie wykorzystać na budowanie emocjonalnych więzi czy przedstawianie długofalowych wizji rozwoju firmy.

Dyktator

Często wzywany na pomoc, kiedy firmie grozi zapaść, ma opinię twardego gracza, niepatyczkującego się z nikim i niewahającego się przed zwolnieniem trzech czwartych stanu osobowego firmy, jeśli uzna to za skuteczne rozwiązanie. Wydając polecenia nie zniża się do ich wyjaśniania, rozkazuje. Z upodobaniem stosuje groźby i połajanki, koncentrując się na przyłapywaniu pracowników na potknięciach. Jego styl zarządzania nazywa się nie bez przyczyny stylem represyjnym – bez wątpienia z niebezpieczną łatwością wprowadza rządy terroru. I chociaż na krótką metę jego metody mogą przynieść znaczące oszczędności i krótkotrwałą mobilizację zgnębionego personelu, w dłuższej perspektywie czasowej przynoszą negatywne skutki – wartościowi pracownicy odchodzą, spada jakość pracy (każdy downsizing ma swoje funkcjonalne granice), wali się morale, ludzie przestają się utożsamiać z celem i wartościami firmy. O entuzjazmie, dumie z wykonanej pracy i lojalności wobec organizacji nie ma nawet, co marzyć. Zaiste, lider- dyktator jak żaden inny zasługuje na miano mordercy motywacji. Paradoksalnie jednak, styl represyjny ciągle ma wielu zwolenników, jeśli nawet nie w sferze deklaracji (głupio się przyznać do tak archaicznych preferencji) to w obszarze praktyki. Być może są to pozostałości wpływów takich hierarchicznych, autorytarnych organizacji jak wojsko – demokracja niezbyt sprawdza się w ogniu walki- a może przejawy mroczniejszej strony naszej psyche. W końcu każdy lubi sobie porządzić. Jakie by jednak nie były rzeczywiste przyczyny popularności stylu represyjnego jest on szkodliwy, nieskuteczny i pozostaje w całkowitej sprzeczności z najnowszymi tendencjami w zarządzaniu. W organizacji uczącej się nie ma miejsca dla dyktatorów. I naprawdę, nie wszystko, o kiedyś się sprawdzało nadal zachowuje swoją przydatność i jest warte pielęgnowania.

W sytuacji kryzysowej całkowicie wystarczające są środki stosowane przez poganiacza, który, przypomnijmy, swoje wysokie standardy pracy stosuje także wobec siebie. Dyktator jest ponad takimi porównaniami. Jeśli więc ktoś rozpoznał siebie w tym ponurym opisie niech natychmiast zapisze się na szkolenie z zakresu zarządzania ludźmi, motywowania i rozwijania umiejętności interpersonalnych…

Autor: Danuta Miściukiewicz