Konsultanci Przyszłości
 
 
Zrób sobie test...
 
Rozwiąż zadanie...

Psychologiczny model procesu zmiany

Zgodnie z teorią pola sił [force-field theory], zaproponowaną już w latach czterdziestych przez psychologa Kurta Lewina, każda reakcja behawioralna (konkretne zachowanie, np. pracownika w zespole lub grupy w organizacji) jest wypadkową działania sił dwojakiego rodzaju: napędowych i hamujących. Siła napędowa może prowadzić do wzrostu efektywności, jednakże w niektórych przypadkach może wywołać wzrost sił hamujących. Przykładowo, nacisk na wydajność często powoduje reakcje niechęci, oporu wobec wyśrubowanych norm, spadek autorytetu menedżera.

Zasada współistnienia sił hamujących i napędowych odnosi się do procesu zmiany: każdemu naciskowi mającemu skłonić do zmiany zachowania towarzyszą naturalne siły zmierzające do zachowania status quo i opierania się wprowadzeniu nowych wzorców zachowań. Uświadomienie sobie tego faktu jest podstawą zaplanowania efektywnego programu przełamywania utartych schematów postępowania.

Większość ludzi wykazuje tendencje do wykorzystywania sił napędowych w celu wprowadzenia zmiany. Usiłują oni "wygrać" poprzez wywieranie nacisku na tych, którzy im się przeciwstawiają. Jednak, zgodnie z modelem Lewina, im mocniejszy nacisk tym większy opór, co powoduje zachowanie status quo. Dlatego też, skuteczniejszym sposobem przezwyciężania oporu jest skoncentrowanie się na wyeliminowaniu, lub przynajmniej osłabieniu, obaw i zastrzeżeń strony opierającej się. Zamiast więc wychodzić z założenia: "Jak możemy przekonać ich do naszych argumentów za zmianą?", zastanówmy się raczej: "Jakie są ich zastrzeżenia / obawy, i jak możemy je rozwiać?"

Intencją proponowanego przez Lewina modelu jest takie pokierowanie procesem zmiany, aby jej rezultatem były nie tylko powierzchowne zachowania, ale także internalizacja postaw. Model ten obejmuje 3 fazy:



1. ROZMROŻENIE :

doprowadzenie, aby w świadomości jednostek i grup pojawiła się potrzeba zmiany stanu obecnego. Jest to etap stworzenia motywu podjęcia działań zmierzających do porzucenia dotychczasowych postaw, wartości, sposobów postępowania, rutynowych czynności i procedur, struktur organizacyjnych itp. Uznaje się, że jest to najtrudniejszy krok na drodze do zmiany, wymagający wywołania poczucia niezadowolenia z obecnego stanu i zaprezentowania wizji przyszłości w kategoriach korzyści uzyskanych dzięki proponowanym działaniom. Jak zauważył John Hunt [Managing People at Work]:

"Uczenie się zakłada także ponowne uczenie się - nie chodzi tu jedynie o uczenie się czegoś nowego, ale o próbę oduczenia się czegoś już poznanego".

W przypadku kryzysu organizacyjnego i silnych nacisków zewnętrznych "rozmrożenie" następuje dość szybko i w sposób dramatyczny - potrzeba zmiany narzuca się w sposób oczywisty jako sposób uratowania sytuacji i przetrwania. Trudniejsze jest "sprzedanie" wizji zmiany rutynowych działań w sytuacji stabilnej, nie grożącej natychmiastową katastrofą. Hamujące siły inercji są wówczas trudne do pokonania.

2. ZMIANA POSTAW / ZACHOWAŃ :

etap kształtowania, przy pomocy różnych technik, nowych wzorców zachowań, przekonań, procedur, struktur itp. Techniki te obejmują np. wprowadzenie "agenta zmiany" - osoby promującej nowe wzorce swoim autorytetem i aktywnością; wykorzystywanie mechanizmu powstawania norm grupowych i nacisku grupowego; techniki konceptualizacji i wizualizacji. O ile takie działania są skuteczne, znaczna część jednostek przyswaja sobie owe wzorce na drodze opisanych psychologicznych mechanizmów wpływu społecznego: ulegania, identyfikacji i internalizacji.

3. ZAMROŻENIE :

utrwalenie wprowadzonych wzorców postępowania i postaw na drodze ich pozytywnego wzmacniania (nagradzania, pochwał, ukazywania korzyści), a negatywnego wygaszania zachowań niepożądanych. Nowe wzorce stają się na tym etapie normami obowiązującymi w organizacji, a oparte na nich działania stają się składnikiem codziennej rutyny.

Istotnym elementem modelu Lewina jest fakt, iż pokazuje on jak doprowadzić do zmiany postaw, a nie tylko samych zachowań.
Pamiętajmy, że:

    - Ludzie zmienią swoje zachowania, jeżeli zmiana zostanie na nich wymuszona, przedstawiona jako "fakt dokonany" bez jakiejkolwiek konsultacji lub tylko wyjaśniona z naszego punktu widzenia. W takim przypadku uzyskujemy jednak tylko dostosowanie się - nie akceptację - z ich strony, a opór pozostanie.

    - Ludzie zmienią swoje postawy tylko wtedy, kiedy wyraźnie rozpatrzone zostaną źródła ich oporu. Takie podejście zapewnia akceptację, którą trudniej uzyskać, ale która niesie ze sobą trwałe i prawdziwe zaangażowanie.

Umiejętne sterowanie trzema fazami modelu Lewina może w znacznym stopniu zniwelować negatywne psychologiczne skutki wprowadzania zmiany. Każda zmiana nieuchronnie wywołuje dysonans poznawczy - stan dyskomfortu psychicznego związany z rozdźwiękiem między przekonaniami: "Akceptuję status quo i rutynę, które zapewniają mi bezpieczeństwo" i "Muszę dostosować się do zmiany, która niesie z sobą tyle niepewności". Redukowanie dysonansu przez jednostkę może być bolesnym przeżyciem i opóźniać moment adaptacji do zmiany. Zauważmy, iż faza "rozmrażania" ma na celu uprzedzenie tej sytuacji: polega ona na wzbudzeniu u pracowników dysonansu poznawczego poprzez wywołanie niezadowolenia ze stanu obecnego zanim pojawią się symptomy oporu wobec zmiany.


Przyczyna oporu wobec zmian

Zdając sobie sprawę z nieuchronności występowania oporu wobec konieczności podjęcia decyzji i naruszenia status quo, zidentyfikujmy typowe przyczyny oporu wobec zmiany organizacyjnej.

 postawy i przekonania - np. rozbieżność proponowanej zmiany z wartościami jednostek;
 zróżnicowana percepcja zmiany:
    niedostrzeganie jej potrzeby
    niezrozumienie istoty zmiany
    postrzeganie zmiany jako szkodliwej
    myślenie w kategoriach "jeszcze nie czas na ...";
 nawyki i przyzwyczajenia;
 obawa przed osobistymi stratami w zakresie:
    pewności zatrudnienia
    płacy
    swobody osobistej
    stanowiska i statusu
    dumy i satysfakcji z pracy
    komfortu pracy
    kontaktów towarzyskich;
 niechęć do dodatkowego wysiłku i uczenia się nowych umiejętności;
 niezgoda na rezygnację z dawnych przywilejów;
 gloryfikacja przeszłości;
 sprzeciw wobec sposobu powiadomienia o zmianie i jej wprowadzania:
    opór wobec przymusu
    brak poczucia uczestnictwa: "nas nie pytano ...";
 brak szacunku i zaufania wobec "agenta zmiany";
 zbyt szybkie tempo wprowadzania zmian;
 zbyt duży zasięg zmiany.

Poza przestrzeganiem stopniowości wprowadzania zmiany wynikającej z modelu Lewina możemy podać inne czynniki redukujące opór. Może on być mniejszy, gdy:

 Zmiana jest normalnym stanem w organizacji.
 Innowacyjność jest postrzegana jako element obecnej kultury, wartości i norm.
 Oferuje nowe doświadczenia atrakcyjne dla jej uczestników.
 Złe strony dotychczasowych form pracy mogą zostać zredukowane.
 Niezależność i bezpieczeństwo ludzi dotkniętych zmianą nie są zagrożone.
 Każdy znajdzie "coś dla siebie" w tej zmianie.
 Koniec procesu zmiany rysuje się pewnie i stabilnie.
 Powody przeprowadzenia zmiany są w pełni zrozumiałe.
 Pracownicy uczestniczyli w planowaniu zmiany.
 Pracownicy zostali przygotowani do niej poprzez szkolenia.
 Panuje przekonanie, iż zagrożenia powstałe w wyniku zmiany zostaną zredukowane lub wyeliminowane przez organizację.


Kryteria selekcji obiektu zmiany

Rozważając alternatywne warianty zmiany organizacyjnej musimy kierować się kryteriami określającymi zarówno aspekty ekonomiczne i technologiczne jak i psychospołeczne. Połączenie kwestii merytorycznych z psychologią wprowadzania zmiany legło u podstaw zasad zaproponowanych przez Paula Diesinga, a przedstawionych poniżej:

I. Zasada Podatności na Zmianę:
Spośród istotnych dla organizacji zmian wybierz najłatwiejsze do wprowadzenia.
Łatwość wprowadzenia zmiany opiera się na dwóch zmiennych:

    1. możliwość wprowadzenia. Zależy od tego, czy w społecznym systemie organizacji istnieją role uprawniające kogoś do wprowadzania zmian. Ponadto ludzie muszą mieć odpowiednie kwalifikacje i umiejętności skutecznego odgrywania tych ról.
    2. akceptowalność, będąca czymś więcej niż świadoma aprobata zaangażowanych osób. Nowa strategia / sposób postępowania musi stać się integralną częścią systemu organizacyjnego przy minimum zaburzeń, dezorganizacji i konfliktów. E.Schumacher zauważył, że łatwiej akceptowalne są zmiany wprowadzające nowy wzorzec funkcjonalnie podobny do starego.
II. Zasada Odrębności:
Wybierz obiekt zamierzonej zmiany na tyle odseparowany od innych subsystemów firmy, aby był podatny na wprowadzenie zmiany a jednocześnie chroniony przed wpływem innych czynników i nacisków.

Ze względu na skalę czasową wprowadzania zmian i konieczność podtrzymania działalności firmy, rzadko jest możliwa zmiana w skali całej organizacji. Strategie muszą zostać podzielone na konkretne programy (substrategie) o ograniczonym zasięgu, nad którymi można panować. Jednakże charakterystyczne dla realnych problemów jest to, że są one zwykle uwikłane w sieć powiązań z innymi. Pomimo tego zastrzeżenia zaleca się wprowadzanie zmian w wyraźnie wyodrębnionych obszarach działania, pamiętając jednakże o podporządkowaniu ich ogólnej, całościowej koncepcji strategicznej.

III. Zasada Potencjalnego Rozwoju:
Zapoczątkuj zmiany w taki sposób, aby możliwe było ich kontynuowanie w przyszłości.

Zasadę tę określa się metaforycznie jako inicjowanie społecznej reakcji łańcuchowej. Organizacje, często mające konserwatywny charakter, rozwijają mechanizmy wzmagające siły hamujące zmiany. Jednakże odpowiednio wykorzystane, raz uruchomione mechanizmy wspierające innowacje, mogą zacząć w sposób trwały kształtować sposób działania firmy, poszerzać pole wprowadzanych zmian i ułatwiać ich dyfuzję na inne obszary.

Często występuje tu psychologiczny efekt eskalacji, czy dodatnie sprzężenie zwrotne, które "mnoży" wynik uzyskiwany na wyjściu po wprowadzeniu zmiany.

Można określić te punkty systemu, których zmiana będzie miała charakter krytyczny dla uruchomienia całego łańcucha dalszych transformacji. John Platt [The Step to Man, 1966] nazwał wprowadzenie takiej zmiany o początkowo wąskim zasięgu operacją zalążkową. O ile spotka się ona z aprobatą i zadziałają psychologiczne mechanizmy wzmacniające (pamiętajmy o wpływie dysonansu poznawczego!), przy kolejnych wdrożeniach w innych obszarach działania stopień społecznego wsparcia będzie prawdopodobnie coraz wyższy. Ponadto może pojawić się norma nakazująca akceptowanie zmian, uwalniająca nowe zasoby energii i inwencji. Należy jednak zdawać sobie sprawę z niebezpieczeństwa pojawienia się barier powodujących przedwczesne wygaszenie łańcucha zmian - przed osiągnięciem zamierzonego stanu.


Model kolejnych kroków wprowadzania zmiany

1. Określ niezbędność lub potrzebę zmian w danym obszarze tak, aby zdefiniować przedmiot zmiany.

2. Sporządź plan prowizoryczny / roboczy.
    Dobrym rozwiązaniem są sesje "burzy mózgów", ponieważ należy rozpatrzyć rozmaite alternatywy.
3. Przeanalizuj prawdopodobne typy reakcji na zmianę.

4. Zadecyduj o ostatecznym wyborze spośród alternatywnych opcji.

5. Ustal harmonogram zmiany.


     Tempo wprowadzania zmiany zależy w znacznym stopniu od reakcji ludzi (czy wszyscy są za, tylko niektórzy, wszyscy są przeciw itd.)
     Wyszukaj ludzi sprzyjających zmianie i sporządź plan pilotażowy z ich udziałem. Rozmawiaj z tymi, którzy opierają się zmianie.
6. Zakomunikuj plan wprowadzenia zmiany.
    Pamiętaj, że komunikowanie jest w zasadzie procesem ciągłym, rozpoczynającym się już na etapie 1.
7. Wprowadź zmianę. Kontroluj efekty.
    Pamiętaj o ciągłym monitorowaniu wyników i modyfikacji efektów działań.


Podsumowując zauważmy, iż psychospołeczny aspekt strategii zmiany zakłada dopuszczenie (a nawet uprawomocnienie) pewnego stopnia niedopasowania, dezorganizacji i konfliktu. Końcowy rezultat zmiany ma zmierzać do osiągnięcia nowego wzorca integracji i równowagi organizacyjnej, co w znacznym stopniu zależy od umiejętności wykorzystania mechanizmów wpływu społecznego. Na koniec zacytujmy uwzględniającą te czynniki listę porad pochodzącą z głośnej pracy Rosabeth Moss Kanter The Change Master.


7 porad dla "Mistrza wprowadzania zmian"

1. Skutecznie dostosowuj się do zmian zewnętrznego otoczenia firmy. Tylko wtedy zdołasz określić nowe potrzeby.

2. Tworząc nowe pomysły stosuj "myślenie kalejdoskopowe" łącząc znane fakty i elementy tak, by utworzyły nowe konfiguracje. Taki sposób myślenia można zaszczepić w całej organizacji popierając atmosferę twórczej zabawy i braku poszanowania dla utartych ścieżek.

3. Wypracowuj zdolność tworzenia i przekazywania jasnej wizji. Wagę tego czynnika podkreśla fakt, że partnerzy w biznesie często kładą większy nacisk na osobę firmującą projekt, niż na jego zawartość.

4. Twórz koalicje sprzyjające zmianie i nie zaskakuj ludzi nowymi rzeczami.

5. Działaj w oparciu o wysoce umotywowane zespoły. Udane zmiany zwykle zawdzięczamy doskonałej pracy zespołowej.

6. Bądź wytrwały i twardy. "Na półmetku wszystko pachnie porażką."

7. Szczodrze rozdzielaj zaufanie i uznanie zasług - "Z każdego zrób bohatera".



Autor - dr Bogdan Siewierski




 
Współpraca z DAS Polska …
 
Szkolimy menedżerów KGHM – projekt „Skuteczne Przywództwo” …
 
Tworzenie więzi poprzez wspólne działania artystyczne …
 
Menedżer XXI wieku – studia podyplomowe w Wyższej Szkole Bankowości i Finansów …
 
XX lecie Exbisu w Wiśle …
 
Lipcowe warsztaty poświęcone tematyce partnerstwa publiczno-prywatnego …
 
Akademia umiejętności …
 
Studia podyplomowe Menedżer XXI wieku – warto …
 
I Kongres Obsługi Klienta ….
 
Synergia w Kongsbergu

 

 

Copyright © 2007 Exbis
Projekt graficzny: Anna Loza-Dzidowska, Wykonanie strony: Paweł Szopa i Marcin Ambrochowicz